STRATEJİK MALİYET YÖNETİMİ

Üretim teknolojilerinin değişmesi, ürün yaşam süresinin kısalması, Ar-Ge maliyetlerinde artış, ürün maliyet yapısında değişmeler gibi sebeplerle geleneksel maliyet muhasebesi uygulamaları günümüzün rekabetçi ortamında işletmelerin ihtiyaçlarını karşılamakta yetersiz kalabilmektedir. Maliyet muhasebesinden elde edilecek bilgilerin yalnızca üretilmiş bulunan mal ve hizmetlerin maliyetlerini saptayan bir yapıda olmak yerine işletmelerin rekabet stratejilerini belirlemelerinde yol gösterici ve destekleyici bir fonksiyon icra etmeleri gereği doğmuştur. Maliyet muhasebesinden beklenen bu yeni fonksiyonlar Stratejik Maliyet Yönetimi kavramlarını ortaya çıkarmıştır. Stratejik Maliyet Yönetimi, maliyetleri saptama ve verimliliğin kontrol edilmesi ile birlikte işletmenin rekabet gücünün korunması amacıyla maliyetlerin düşürülmesi konularında sürekli olarak yürütülen çalışmaları belirten bir kavramdır. Bu kapsamda yönetim muhasebesi uygulamalarının, stratejik işletme yönetimi yaklaşımı ile uyumlu hale getirilmesi söz konusudur.

Stratejik Maliyet Yönetimi; maliyetlerin etkili bir biçimde yönetimini, işletmenin dış çevresini ve işletme dışındaki dış çevre etmenlerini de dikkate alarak hareket edilmesini, düşük maliyetlere ulaşarak maliyet önderliği veya üstün ürünleri pazara sürerek ürün farklılaştırma stratejileriyle hareket edilebilirliği içeren maliyet analizini ve ürün maliyetlerinin hesaplanmasında faaliyetlerin dikkate alınmasını ve dağıtımların faaliyetlere göre faaliyet ölçüleri yardımıyla gerçekleştirilmesini öngören bir sistemi ifade etmektedir.

Stratejik Maliyet Yönetimi araçları olarak çeşitli yöntemler geliştirilmiştir. Söz konusu yöntemlerin belli başlı olanları aşağıdaki gibi sıralanabilir:

- Hedef Maliyetleme
- Faaliyet Tabanlı Maliyetleme
- Ürün Yaşam Dönemi Maliyetleri
- Maliyet Kıyaslama (Cost Benchmarking)

Sayılan yöntemlerden Hedef Maliyetleme yaklaşımı çalışmamızın konusu oluşturduğundan ilerleyen bölümlerde ayrıntılı olarak açıklanmıştır. Diğer stratejik maliyet yönetimi araçları ile ilgili olarak aşağıda kısaca açıklamalarda bulunulmuştur.

1. Faaliyet Tabanlı Maliyetleme

Mal ve hizmetlerin üretilmesinde işletmeye giren kaynakların çeşitli faaliyetlerde kullanılması ve bu faaliyetler sonucunda ürünün ortaya çıkması söz konusudur. Dolayısıyla üretimde esas olan kaynaklar değil bu kaynakların kullanıldığı faaliyetlerdir.

Faaliyet Tabanlı Maliyetleme yaklaşımına göre, kârlılığa ulaşmada ideal yol faaliyetlerin yönetimidir. Faaliyetlerin yönetilmesi amacı ise, faaliyet tabanlı bilgilere olan gereksinmeyi ortaya çıkartır. Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Yöntemi, gerçekleştirilen faaliyetleri tanımlar, bu faaliyetlerle ilgili maliyetleri izler ve bu faaliyetlere ait maliyetlerin mamullere yüklenmesinde çeşitli maliyet dağıtım anahtarları kullanır. Bu dağıtım anahtarları, mamullerle ilgili faaliyet tüketimlerini yansıtır.

Kaynakların mal ve hizmet üretimi için ne şekilde tüketildiğinin ortaya konması ve faaliyetlerin maliyetleri üzerine yoğunlaşılması sayesinde işletmede maliyetlerin ne şekilde davrandığı ve maliyetlerin daha çok hangi faaliyetler neticesinde ortaya çıktığı daha iyi anlaşılabilmektedir. Bu sayede işletmeler maliyetlerini daha somut olarak faaliyetlerine ait maliyetleri kontrol edebilmektedirler.

Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Yöntemi, işletmelerde temel faaliyet bilgileri ve bu faaliyetlerin ortaya koyduğu maliyet bilgileri ile uğraşmaktadır. Bu bilgiler, işletmede meydana gelebilecek değişikliklerin maliyetleri nasıl etkileyebileceği konusunda yöneticilere bilgi sağlamakta ve işletmelerin yönetim kontrol sistemlerini etkilemektedir.

2. Ürün Yaşam Dönemi Maliyetleri

Stratejik işletme yönetimi anlayışının gelişimi neticesinde ürün maliyetleri ile sadece üretim aşamasında ilgilenen geleneksel maliyet yaklaşımı işletmelerin stratejik amaçlarını desteklemekte yetersiz kalmıştır. Üretimin başlamasından önce katlanılan maliyetlerin önemli boyutlara ulaşması tasarım ve geliştirme gibi maliyetleri; mamulün tüketiciye yarattığı değerin göz önüne alınması da satış sonrası maliyetleri gündeme getirmektedir.

Ürünün yaşam dönemine üretim açısından bakmak mamul ömrü boyunca katlanılan maliyetleri göz önüne almayı gerektirir. Araştırma ve geliştirme aşamasında katlanılan planlama, tasarım ve test maliyetleri; üretim aşamasındaki dönüşüm maliyetleri ve ürünün satışıyla ilgili dağıtım, reklam, garanti, satış sonrası hizmetler gibi maliyetler yaşam dönemi maliyetleri kapsamında değerlendirilir.
Yaşam dönemine tüketim ömrü açısından da bakılabilir. Tüketim ömrü açısından satın alma, çalıştırma, bakım ve hurdaya çıkarma olarak dört aşamadan söz edilebilir. Bu nedenle müşteri tatmini denildiğinde sadece satın alma maliyetinden söz edilemez. Satın alma işleminden sonra katlanılacak maliyetler de müşteriler açısından oldukça önemli olduğundan bu aşamalardaki maliyetlerin denetlenebilmesi de oldukça önemlidir.

Ürün yaşam dönemi maliyetleri “değer zinciri” kavramıyla da ilgilidir. Müşteriye sunulan değerin sadece üretim aşamasını değil ürünün kulanım aşamalarını da kapsaması sağlanmalıdır. Bu nedenle mamul ömrünün tamamının ele alınması, mamul ve süreç tasarımları esnasındaki maliyet düşürme fırsatlarının incelenmesi, üretim, lojistik ve satış sonrası tüm faaliyetlerin, bu faaliyetlere ait maliyet etmenlerinin ve faaliyetlerin birbirleri ile olan ilişkilerinin anlaşılması çok önemlidir.

3. Maliyet Kıyaslama (Cost Benchmarking)

Kıyaslama (Benchmarking) kavramı işletme yönetiminde kullanılan yaklaşımlardan biri olarak işletmenin rakiplerinin en iyi uygulamalarını belirleyerek kendi süreçlerini yenilemesi ve iyileştirmesi çabalarıdır. Maliyet kıyaslama yaklaşımı da işletmenin kendi ürün maliyetlerini rakiplerle kıyaslaması ve stratejik amaçları doğrultusunda gereken iyileştirmeleri yapmasıdır.

Maliyet kıyaslama yaklaşımının diğer stratejik maliyet yönetimi araçları içerisinde hedef maliyetleme yaklaşımına yakın özellikler gösterdiği söylenebilir. Hedef maliyetlemede üretilen mamullerin maliyetine ilişkin geleceğe dönük bir belirleme söz konusudur. Maliyet kıyaslamada ise işletmenin mevcut maliyet yapısının rakiplerle kıyaslanması yapılır. Tabi ki bu maliyetler konusunda yapılan kıyaslamanın üretim süreçlerinin değerlendirilmesini ve iyileştirilmesini beraberinde getireceği söylenebilir.

Stratejik maliyet yönetimi çalışmaları, yukarıda değinilen yöntemlerden de görüldüğü üzere, mamulün tasarımı aşamasından başlayarak hammadde ve diğer girdilerin sağlanması, üretim aşamaları, ürünün müşteriye ulaştırılması ve ürünün ömrünü tamamlamasına kadarki zaman sürecinin tümünü göz önüne almak durumundadır. Bütün bu unsurlar ürünün yaşam dönemi boyunca müşteri açısından yaratacağı değerin arttırılması ve maliyetlerin düşürülmesine odaklanmalıdır.

Ürün yaşam dönemi maliyetlerinin saptanması ve müşteri için değerin maksimize edilmesi, maliyetlerin daha doğru bir şekilde saptanması amacıyla faaliyet tabanlı maliyetleme yönteminin kullanılması, maliyetlerin ve süreçlerin rakiplerle kıyaslanarak düşürülmesi çabaları stratejik maliyet yönetiminin unsurlarıdır. Bütün bu yaklaşımların pazarı ve müşteri tercihlerini temel alan hedef maliyetleme yaklaşımı çerçevesinde ele alınması gerekir.


Kaynaklar:
YÜZBAŞIOĞLU Nedim, İşletmelerde Stratejik Yönetim ve Planlama Açısından Stratejik maliyet Yönetimi ve Enstrümanları, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 2004 Sayı 12
HACIRÜSTEMOĞLU Rüstem, ŞAKRAK Münir, Maliyet Muhasebesinde Güncel Yaklaşımlar, Türkmen Yayınları, İstanbul, 2002
KARACAN Sami, ASLANOĞLU Suphi, Faaliyet Tabanlı Maliyetleme Yönteminin Temel Mali Tablolar Üzerindeki Etkileri. Muhasebe ve Denetime Bakış Dergisi. Eylül 2005
BRADLEY Gerry, MAZIERIN Con, An Introduction to Activity Based Costing and Activity Based Budgeting, www.tefma.com/infoservices/papers/2002_AAPPA_Brisbane/G_Bradley.pdf
BASIK Feryal Orhon, TÜRKER İpek, Stratejik Maliyet Analizi ve Yönetimi, V. Ulusal Üretim Araştırmaları Sempozyumu, İstanbul Ticaret Üniversitesi, 25-27 Kasım 2005

İÇ DENETİM FAALİYETİNDE ÖZ DEĞERLENDİRME

İç denetim faaliyetinin kendini değerlendirmesi günlük rutin faaliyetlerden birisi olmalıdır. Değerlendirme çalışmaları; iç denetim çalışmalarının gözden geçirilmesi, cheklist’ler, geribildirim alınması ve bütçeler yoluyla sağlanabilir.
Periyodik değerlendirmeler rutin yapılanlar dışındaki iç denetimin standartlara ve düzenlemelere uygunluğu, etkinliği ve verimliliğinin değerlendirilmesi çalışmalarını içerir. Periyodik değerlendirmeler içerisinde aşağıdaki unsurlar sayılabilir.

- Sürekli gözden geçirme dışında menfaat sahiplerinden daha doğrudan bir geribildirim alınması (anket veya mülakat yoluyla v.b.)
- Kendi kendini değerlendirme (self-assessment)
- İç denetimin diğer denetim mesleğindeki profesyoneller tarafından değerlendirilmesi
- Denetim mesleğindeki profesyoneller tarafından incelenmek üzere iç denetim biriminin materyalleri ve belgeleri hazırlaması,
- Benchmarking

İç denetim yöneticisi; değerlendirme sonucu ulaşılan sonuçları, aksiyon planlarını ve uygulama ile ilgili diğer bilgileri, üst yönetim, yönetim kurulu ve dış denetçilerle paylaşır.

Performans ölçüm süreci aşağıdaki unsurları içermektedir. Bu ölçütlerin kullanımı iç değerlendirmenin bir unsurudur.

- Kritik performans göstergelerinin belirlenmesi (Menfaat sahiplerinin memnuniyeti, denetim süreçleri, yenilikçilik ve yeterlilik)
- Performans kategorileriyle ilgili stratejilerin ve ölçülerin belirlenmesi
- Performans ölçüleriyle ilgili gözden geçirme, analiz ve raporlama için bir süreç oluşturulması

Performans ölçüm kriterleri iç denetim biriminin büyüklüğü ile organizasyonun bulunduğu endüstri vb. spesifik konular dikkate alınarak belirlenmelidir. Stratejilerin ve ölçülerin belirlenmesinde aşağıdaki esaslardan faydalanılabilir;

- Mesleki standartlar
- Organizasyonun ve iç denetim biriminin stratejik planları
- Kanunlar, yasal düzenlemeler ve diğer düzenlemeler
- İç denetim biriminin misyonu ve yönetmeliği,
- Menfaat sahiplerinin tatmin düzeyinin analiz edilmesi

İç denetim biriminin müşterileri durumundaki ana menfaat sahipleri; yönetim kurulu, üst yönetim ve operasyonel yöneticiler gibi iç müşterilerle yasal düzenleyici kurumlar ve dış denetçiler gibi dış müşterileri kapsar. İç denetim yöneticisi iç denetimin faaliyetleriyle ilgili menfaat sahiplerini ve bunların ihtiyaç duyabileceği ürün ve hizmetleri belirlemelidir. Daha sonra bu menfaat sahiplerinin çalışmalardan tatmin olup olmadıkları belirlenir. Tatmin düzeyinde düşüklük olması durumunda aksiyon planları oluşturulur. Bu süreçle ilgili olarak; menfaat sahipleriyle olan ilişkiler, organizasyonun niteliği ve yasal düzenlemelerin derecesi konuları göz önüne alınır.

Denetim süreçleriyle ilgili performans ölçüm kategorilerinin tanımlanmasında İç denetçiler enstitüsünün performans standartları ile iç denetim biriminin yönetmeliği dikkate alınır. Bunlara örnek olarak; risk değerlendirme/denetim planlaması, denetimin planlanması ve yürütülmesi, sonuçların iletilmesi ve raporlama konuları verilebilir.

Yenilikçilik ve yeterlilik (innovation and capabilities) konularında performans ölçüm kategorilerinin belirlenmesinde Nitelik ve Performans standartları göz önünde bulundurulur. Bunlara örnek olarak ise; eğitim, teknoloji kullanımı ve endüstri bilgisi verilebilir.

Ölçüm kriterleri belirlenen amaçların gerçekleştirilmesini motive edecek ve başarı düzeyinin ölçülmesine uygun şekilde belirlenmelidir. Performans ölçüleri; standartlarla, stratejik amaçlarla, kanun ve yasal düzenlemelerle uyumlu olmalıdır. Ölçüler sayısal olabileceği gibi nitelik üzerine de olabilir.

Ulaşılan sonuçlar anahtar menfaat sahiplerine raporlanmalıdır. Ayrıca denetim komitesine yıllık faaliyet raporu sunulmalıdır.